Que faire lorsqu’un·e client·e exprime publiquement son mécontentement en interpellant le compte Twitter d’une entreprise ou en publiant un message sur sa page Facebook ? La question n’a aujourd’hui rien d’anodin, et concerne tous les secteurs d’activité.

Le credo de l’orientation client qui imprègne la pensée managériale depuis les années 1990 (Benghozi, 1998) a érigé la satisfaction des consommateur·trice·s en critère d’évaluation de la qualité de l’offre, et a conduit les entreprises à investir d’importantes ressources techniques et humaines dans la prise en charge des plaintes et demandes de renseignements de leur clientèle. Le développement technologique constitue l’un des pivots de l’évolution des modalités de gestion de la relation client (customer relationship management, abrégé CRM) et répond à un effort de rationalisation conjointe de l’activité commerciale et de son pendant, le service après-vente (SAV). De nombreux travaux de sciences sociales se sont intéressés à la multiplication des canaux dévolus au CRM – du courrier postal (Barrey, 2002) aux automates vocaux implémentés dans les centres d’appels (Velkovska & Beaudoin, 2014) en passant par l’intégration du courrier électronique au tournant des années 2000 (Licoppe, 2002) et les interfaces de dialogue (chat) sur les sites web de nombreuses entreprises.

Plus récemment, les réseaux sociaux numériques (ou médias sociaux) sont devenus un moyen privilégié pour solliciter les organisations. Au début des années 2010, les pages Facebook et comptes Twitter de nombreuses firmes ont commencé à se muer en « un espace de SAV », forçant les organisations concernées à « mettre en place toutes les ressources pour répondre » aux internautes, comme l’exprime le Social Media Manager d’une compagnie d’assurances (in Jammet, 2016). Or ces espaces numériques étaient conçus à l’origine pour la communication promotionnelle, bien davantage que pour le SAV. L’interpellation massive des entreprises sur le web 2.0 constitue un phénomène de contournement des canaux destinés à capter et encadrer l’expression du mécontentement des client·e·s, et correspond à ce que A. Hirschman (1970) qualifie de voice, par opposition à la « défection » (exit) qui désigne la fuite silencieuse vers une entreprise concurrente. Tandis que l’exit s’inscrit dans le comportement rationnel cher aux économistes orthodoxes, la voice est une action politique visant à exercer une pression sur un management jugé défaillant pour le pousser à améliorer ses produits ou ses pratiques commerciales.

Cet usage du web 2.0 marque aussi les limites des canaux préexistants, jugés trop lents (dans le cas des call centers) ou stéréotypés (dans le cas des automates vocaux), inadaptés dans tous les cas à l’authenticité revendiquée par les consommateur·trice·s connecté·e·s. En se déplaçant hors des circuits prescrits par les organisations, la parole des internautes force ces dernières à une réactivité inédite. Les sollicitations sur le web 2.0 sont porteuses en effet d’une double exigence, celle de la rapidité de la réponse et de l’authenticité de la relation, qui exprime l’agacement des client·e·s et usager·ère·s face à la complexité bureaucratique des organisations. Pour reprendre la main sur la captation et le traitement des doléances numériques de leur clientèle, la plupart des entreprises ont rapidement aménagé des espaces consacrés au CRM sur les réseaux sociaux numériques. La notion de Social CRM s’est imposée dans la littérature managériale (Heller Baird & Parasnis, 2011) et de nombreux comptes Twitter – ainsi que des pages Facebook, dans une moindre mesure – sont désormais intitulés « Client » ou « SAV », incarnant la volonté des organisations de se montrer accessibles et disponibles.

Les salariés auxquels a été confiée l’animation de ces espaces (community managers) se retrouvent en première ligne, dans une posture d’interface entre les client·e·s (qu’il s’agit souvent de rasséréner pour limiter l’exposition publique de leur mécontentement) et les process internes des entreprises (rarement adaptés à la réactivité associée à l’environnement numérique). La difficulté majeure qui s’impose à ces salarié·e·s est qu’ils et elles n’ont que rarement accès aux bases de données qui équipent la relation client dans ses dimensions contractuelles et techniques, lesquelles sont généralement réservées aux chargé·e·s de clientèle et aux vendeur·euse·s. Leur mission consiste dès lors à réceptionner les messages, apaiser les internautes, obtenir les détails de leur requête et rediriger celle-ci vers un·e chargé·e de clientèle.

L’étude du Social CRM révèle que la création d’espaces numériques dédiés n’est pas suffisante en soi, mais se double d’une importante activité d’intermédiation réalisée par les animateur·trice·s de ces espaces. Le travail effectué par ces salarié·e·s vient ainsi rappeler que l’innovation technique, pour se montrer efficace, nécessite dans la plupart des cas d’être accompagnée par une innovation organisationnelle.

Pour aller plus loin : Jammet Thomas, Calmer le râleur. Contribution à l’étude de la relation client sur le web 2.0, Terrains & Travaux, 2019, vol. 34, n° 1, p. 137-161.

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Scientific assistant at the High school of social work Fribourg (HETS-FR) and Associate Researcher at the Institute of sociology at the University of Neuchâtel.